Cela devrait être un préalable à toute action. Bien construire un indicateur ne s’improvise pas. Comment procéder pour être certain de bien mesurer la variable voulue, sans effets de bord et autres biais ? C’est d’autant plus essentiel que la décision s’appuie sur ces indicateurs. Décryptage de la méthode et illustration avec le cas de la créativité, une « compétence » qui n’est pas immédiatement mesurable.

Créativité, engagement, confiance, bien-être : ces notions occupent aujourd’hui une place centrale, qu’il s’agisse d’entreprises, d’institutions publiques ou d’organisations éducatives. Elles orientent des décisions importantes, de l’innovation à l’évaluation des politiques publiques, jusqu’à l’amélioration des conditions de travail. Dans un contexte marqué par l’incertitude et les transformations rapides, elles sont de plus en plus mobilisées pour éclairer la manière dont les organisations s’adaptent et font face à ces changements.

Un point commun les relie : elles ne sont pas directement observables et doivent être appréhendées à travers des indicateurs. Dès lors, comment mesurer ce qui ne se voit pas ? Ces notions sont dites « intangibles » : elles correspondent à ce que les chercheurs appellent des construits latents, c’est-à-dire des réalités que l’on ne peut saisir qu’indirectement. Autrement dit, on ne mesure pas directement la créativité ou le bien-être, mais les éléments qui permettent de les approcher.

Derrière ces indicateurs se cache un processus de construction scientifique exigeant, souvent méconnu, qui conditionne la manière dont ces réalités sont évaluées et, in fine, les choix qui en résultent.

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Mesurer n’est jamais un acte neutre. C’est une manière de rendre certaines réalités visibles, et donc d’orienter les décisions. C’est aussi une manière de préciser ce qui compte pour une organisation et ce que l’on choisit d’observer et de suivre dans le temps.

Ce processus s’appuie sur une démarche méthodologique bien établie, notamment dans les travaux de Gilbert Churchill sur le développement d’échelles de mesure. À partir de nos travaux récents, il est possible d’en comprendre les étapes et les enjeux.

Clarifier l’objet de la recherche

La première étape consiste à clarifier ce que l’on cherche réellement à mesurer. En pratique, un même terme peut recouvrir des réalités différentes. Dans notre recherche, nous nous sommes intéressés à la créativité organisationnelle, non pas comme un simple résultat, mais comme une capacité. Une organisation devient créative lorsqu’elle met en place des pratiques, des dispositifs et des routines qui favorisent durablement la génération et le développement d’idées.

Pour préciser ce concept, nous avons analysé 417 articles scientifiques, ce qui nous a permis d’identifier cinq dimensions : l’ouverture vers l’extérieur, la socialisation des idées, l’équipement créatif, la gestion des idées et l’agilité organisationnelle.

Cette étape transforme une notion abstraite en un cadre clair, indispensable pour construire des indicateurs fiables. Elle permet aussi d’éviter de réduire des phénomènes complexes à des indicateurs trop simplistes.

Traduire le concept en indicateurs

Une fois les dimensions définies, il s’agit de les rendre mesurables. Concrètement, cela consiste à construire des « items », c’est-à-dire des questions permettant de capter chaque dimension à travers des pratiques observables. Par exemple, une organisation favorise-t-elle les échanges d’idées ? Dispose-t-elle d’outils pour les développer ? Est-elle ouverte à des sources d’inspiration extérieures ?

Cette phase correspond à la génération et à la sélection des items : il s’agit de créer puis de retenir les indicateurs les plus pertinents, en éliminant ceux qui sont redondants ou peu fiables. L’enjeu n’est pas d’accumuler les mesures, mais de retenir celles qui rendent le mieux compte de la réalité étudiée. Dans notre étude, cette étape a permis de construire un ensemble de 16 items traduisant les différentes dimensions des capacités créatives organisationnelles, avant de les soumettre aux étapes de validation.

Indispensable vérification

La dernière étape consiste à vérifier la qualité des indicateurs et la robustesse de l’échelle de mesure. Nous avons ainsi mené une enquête auprès de 900 répondants issus de différentes organisations, à l’échelle internationale, afin d’élargir la portée des résultats. Les données ont été analysées à l’aide de deux approches complémentaires :

• l’analyse factorielle exploratoire permet d’identifier comment les réponses se regroupent entre elles, autrement dit les grandes dimensions qui émergent des données ;

• l’analyse factorielle confirmatoire permet ensuite de vérifier que ces regroupements correspondent bien au modèle théorique proposé.

Ces méthodes permettent ainsi de vérifier que les résultats sont cohérents et qu’ils correspondent bien à la manière dont le phénomène a été modélisé. Elles constituent une première étape dans l’évaluation de la robustesse de l’échelle, en vérifiant la solidité de sa structure.

Plusieurs tests sont ensuite réalisés pour évaluer la qualité de l’échelle. Ils permettent notamment de vérifier sa fiabilité, ainsi que différentes formes de validité. En particulier, la validité convergente signifie que les items censés mesurer une même dimension donnent des résultats cohérents. La validité discriminante vérifie que les différentes dimensions de l’échelle sont bien distinctes.

Enfin, la validité prédictive permet de s’assurer que les indicateurs sont liés à des résultats concrets, comme la production d’innovations. Ainsi, les résultats de notre étude montrent que l’échelle développée est fiable et robuste, et qu’elle permet d’anticiper les résultats créatifs au sein des organisations.

De la mesure à l’action

Cette démarche a donné lieu à la mise en ligne d’un outil accessible gratuitement, permettant aux organisations d’évaluer leurs capacités créatives. À partir d’un questionnaire, il est possible d’obtenir un score global, ainsi qu’un diagnostic détaillé des différentes dimensions, accompagné de pistes d’amélioration concrètes.

L’intérêt est double : rendre visible une capacité souvent difficile à repérer pour les organisations et fournir des leviers d’action pour la développer dans le temps. Au-delà des résultats, il s’agit de mieux comprendre les équilibres internes et les marges d’adaptation d’une organisation.

Cette démarche s’applique tant aux entreprises qu’aux institutions publiques et aux organisations éducatives. Elle peut également être mobilisée pour analyser d’autres notions que la créativité, y compris des phénomènes sociétaux tels que le bien-être psychologique ou la cohésion sociale. Dans tous les cas, les indicateurs reposent sur des choix théoriques et méthodologiques qui influencent leur interprétation. Ils contribuent ainsi à orienter les façons de penser et d’agir face à des enjeux complexes.

Florence Jeannot a reçu des financements de l'Agence nationale de la recherche.

Guy Parmentier a reçu des financements de l'ANR

Romain Rampa ne travaille pas, ne conseille pas, ne possède pas de parts, ne reçoit pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'a déclaré aucune autre affiliation que son organisme de recherche.

L’histoire de la création de la marque équitable C’est qui le patron ? ! est un exemple éclairant de la façon dont le consommateur peut faire plus qu’acheter un produit. Ou comment faire de ses clients des partenaires dans la durée. Décryptage d’un cas exceptionnel.

L’engouement pour le bio, la transparence et les valeurs environnementales pousse de nombreuses entreprises à revendiquer des engagements responsables. Dans ce paysage concurrentiel, dominé par de grandes firmes disposant de ressources marketing considérables, la marque C’est qui le patron ? ! (CQLP) occupe une position singulière : elle revendique un ADN équitable, participatif et historiquement orienté vers le juste prix et la gouvernance citoyenne.

Cependant, alors que les stratégies de responsabilité se multiplient au travers des labels, des engagements socialement responsables, de la communication verte, de l’innovation durable, la question de l’attractivité de cette marque s’impose dans un contexte de transition écologique s’impose comme un enjeu incontournable. Cependant, à mesure que les stratégies de responsabilité se multiplient à travers les labels, les engagements socialement responsables, la communication verte ou encore l’innovation durable, la question de l’attractivité de la marque s’impose comme un enjeu incontournable dans le contexte de transition écologique.

La marque des consommateurs à un prix plus « juste »

Pour comprendre ces enjeux, il faut revenir aux origines de la marque. En 2015, une nouvelle crise du lait survenait. Les producteurs français ont alors décidé de se mettre en grève, car ils n’arrivaient plus à vivre de leurs exploitations de lait pour des raisons conjoncturelles et structurelles : la chute des cours, la fin des quotas laitiers, l’ouverture des marchés… Notons que, à ce jour, la filière laitière est toujours fragilisée par la surproduction de lait et l’épisode de dermatose nodulaire.

Afin d’améliorer la condition des producteurs de lait, en 2017, Nicolas Chabane a eu l’idée de lancer la société SCIC ainsi que la marque CQLP. Elle soutient les producteurs en les rémunérant à un prix plus acceptable pour eux mais aussi raisonnable pour ses clients : le « juste prix ».

La marque s’est appuyée sur les consommateurs pour supporter cette initiative, inscrite plus largement dans le soutien du secteur agricole. Depuis, elle attire et fidélise une base de clients engagés, en France comme dans plusieurs pays limitrophes.

Ce modèle de croissance se traduit par la diversification progressive de son offre et le maintien de sa promesse de justice sociale, économique et environnementale.

Toutefois, cette trajectoire questionne la pérennité de l’équilibre entre l’engagement des consommateurs, les contraintes économiques et les attentes des différents intervenants de la chaîne de valeur.

Un positionnement gagnant pour tout le monde ?

Ce juste prix est une source de différenciation forte pour la marque qui répond à la sensibilité accrue des consommateurs à un comportement dit responsable, voire militant. Nicolas Chabanne, un des fondateurs, exprime les raisons de la création de la marque et les caractéristiques de son ADN en ces termes évocateurs : « il faut apporter plus de considération à ceux qui nous nourrissent, les agriculteurs, et faire attention à ce que nous mangeons : nos corps ne sont pas des poubelles, et au fond nous aspirons tellement à autre chose ».

Au‑delà de la question du « juste prix », les valeurs mises en avant par le fondateur reposent sur une plus grande considération des producteurs et une attention accrue à la qualité de l’alimentation. Ces principes se prolongent par une recherche de proximité avec les consommateurs, qui ne sont plus seulement des acheteurs, mais des acteurs impliqués dans le fonctionnement de la marque. CQLP s’est très vite fait une belle place sur le marché.

Elle se positionne également en cultivant la proximité et la participation avec ses clients. CQLP est la première entreprise agroalimentaire. Les clients sont associés, s’ils le désirent, à la sélection des produits, de leurs caractéristiques, telles que le packaging et le prix de vente. Les clients peuvent suggérer, notamment, la production de nouveauté, demander à des enseignes de distribuer des produits estampillés CQLP. Ils contribuent de plus à la modification de la gamme de produits, sur un ensemble de critères, traditionnellement géré par les services marketing et commercial, par exemple. La marque sollicite alors l’avis des clients et des sociétaires grâce à leur vote en ligne. Les consommateurs deviennent alors des « consommacteurs ».

Ces multiples formes de participation contribuent à la pérennité des principes d’équité, de transparence et d’authenticité portés par la marque. Certaines enseignes de la grande distribution souscrivent également à ces principes et favorisent le développement de CQLP.

En définitive, toutes les parties prenantes bénéficient de ce positionnement soutenable : producteurs, clients et distributeurs.

Le soutien de la communauté paysanne

L’entreprise a ainsi réussi à créer une communauté dynamique et engagée de plus de 13 000 sociétaires. Pour devenir sociétaire, il suffit de verser un euro seulement. La marque vise à inclure les clients comme les sociétaires dans son circuit de décision marketing et commercial : le client est le patron !

Dans cette logique, clients et sociétaires participent concrètement à la mise sur le marché de produits agroalimentaires. Par exemple, récemment, près de 1 000 d’entre eux ont participé au vote concernant l’intégration dans la gamme des tomates concassées en boîte. L’engagement des clients et des sociétaires s’inscrit également dans la volonté de valoriser les producteurs locaux.

L’engagement citoyen de CQLP se concrétise par plusieurs actions. La marque a ainsi redistribué plus de 150 millions d’euros, principalement via l’achat de productions agricoles (146 millions d’euros), mais aussi par le biais d’aides directes (5 millions d’euros), notamment à travers un « fonds de solidarité des consommateurs et citoyens » lancé en avril 2020. Dans cette même logique d’accompagnement des filières, elle a également versé plus de 3,4 millions d’euros entre 2017 et 2021 afin de soutenir la transition des exploitations agricoles vers l’agriculture biologique.

Ces initiatives contribuent à renforcer la crédibilité et l’attractivité de la marque. En mai 2024, CQLP a ainsi atteint la première place du classement Nielsen des nouvelles marques. Par ailleurs, elle a enregistré une croissance de 16 % de ses ventes en janvier et février 2026.

Travailler gratuitement

Face à des consommateurs en quête de preuves concrètes, de traçabilité et de transparence, CQLP mise sur la visibilité de l’origine de ses produits et sur leur implication dans la définition des caractéristiques des offres, notamment via des questionnaires. Cette démarche favorise l’émergence de « consommacteurs », fortement attachés à la marque et prêts à la défendre.

L’anxiété écologique et la méfiance envers les discours traditionnels des marques contribuent également à ce succès, en particulier lorsque les produits proposés soutiennent les producteurs locaux et participent à la réduction de l’empreinte carbone.

Dans ce contexte, les consommateurs acceptent non seulement de contribuer gratuitement à certaines activités de la marque, mais aussi de payer un prix légèrement supérieur pour des produits jugés plus équitables.

Plus généralement, les entreprises qui recourent à la co‑création, à l’image de CQLP, voient leur mode de fonctionnement évoluer. Cette logique implique une gestion plus participative intégrant à la fois collaborateurs, producteurs et consommateurs dans les processus de création de valeur.

En rendant visible l’origine de ses produits et en intégrant les consommateurs dans un processus structuré de co‑création, CQLP ne se limite pas à répondre à leurs attentes ; elle redéfinit la relation client en une relation engageante et solidaire.

Un capital marque relationnel et communautaire

La co‑création de valeur se manifeste lorsque les marques et leurs clients s’accordent sur les caractéristiques des produits proposés et les modalités de leur mise sur le marché. Ce processus contribue à la construction d’un capital de marque relationnel, fondé sur la confiance, l’engagement communautaire et une forme d’appropriation collective. Il constitue ainsi une source d’avantage concurrentiel à la fois singulière, durable et difficilement imitable.

La co‑création cumule plusieurs avantages :

• elle améliore l’expérience et la satisfaction des clients, renforce la perception de la marque, favorise le bouche‑à‑oreille et contribue à la fidélisation

• elle permet aux consommateurs de gagner du temps, d’accéder à des produits mieux adaptés à leurs besoins et d’exprimer à la fois leur singularité et leur créativité, renforçant ainsi leur rôle d’ambassadeurs engagés de la marque.

La promesse de la marque, son ADN et les avantages de la co‑création constituent une source d’inspiration pour les entreprises et les créateurs.

Modèle inspirant ?

CQLP, qui fête ses dix ans, incarne une approche innovante en plaçant les consommateurs au cœur de son modèle d’affaires. Ce modèle est susceptible de susciter l’intérêt d’entrepreneurs en quête d’innovation et de relations plus authentiques avec leurs publics. Il s’adresse plus largement à celles et ceux souhaitant concilier performance économique et engagement social et environnemental.

Dans un contexte économique marqué par l’incertitude, les consommateurs tendent en effet à privilégier des marques porteuses de sens, proposant des prix équitables et des produits de qualité. Cet ADN de marque apparaît transférable à d’autres secteurs désireux de renforcer leur capital de marque tout en répondant aux attentes croissantes en matière de responsabilité et de transparence. Ce modèle d’affaires a permis à une équipe de chercheurs d’avoir en juin 2026 le prix CCMP FNEGE de la meilleure [étude de cas RSE.]

La marque CQLP illustre l’évolution des marques vers des approches plus relationnelles, fondées sur la participation et la confiance.

Les auteurs ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur organisme de recherche.

Les sciences de gestion restent méconnues d’un public non initié. Voilà un prétexte pour étudier la diversité de ses investissements scientifiques.

Cet article est publié dans le cadre d’un partenariat avec la Revue française de gestion, qui a fêté ses 50 ans en 2025.

Les sciences de gestion, comme discipline scientifique, sont très peu connues du grand public. Il faut dire qu’à côté d’autres sciences plus anciennes et mieux ancrées, elles doivent constamment affirmer leur légitimité. Comment observer, de façon globale, l’évolution d’une discipline ? Nous avons fait le choix d’étudier les différentes façons dont les articles réflexifs publiés par la Revue française de gestion, rendaient compte des évolutions disciplinaires de la gestion. L’enjeu est de saisir la spécificité de cette discipline via la stratification fine des pratiques de recherche qu’elle investit.

Nous avons requis un outil d’analyse, les régimes de science, développé par le sociologue Terry Shinn. Les régimes de sciences caractérisent différentes formes d’investissements scientifiques en rendant compte des moyens mis en œuvre, des pratiques ordinaires de validation des savoirs et des audiences visées. Les sciences de gestion se distinguent par une implication forte et simultanée dans quatre de ces régimes, ce qui explique à la fois leur hétérogénéité et leur difficulté persistante à établir une identité unique capable de transcender l’enfermement induit par des logiques de spécialisation disciplinaire.

Le régime disciplinaire : une quête identitaire

Le régime disciplinaire est le socle de toute science, centré sur sa communauté, ses revues et la création de connaissances. Les sciences de gestion regroupent un ensemble hétérogène d’objets d’étude et de méthodologies, segmenté en sous-disciplines (stratégie, marketing, finance, management, logistique, etc.) qui se développent parfois de manière autonome. Ce trait composite conduit à une hétérogénéité persistante.

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Loin d’être un défaut, cette fragmentation est considérée comme un mode d’existence structurel d’une science dont l’objet d’étude est essentiellement multidimensionnel et en transformation permanente : l’action organisée. L’évolution des sciences de gestion est donc marquée par une posture de « prescience perpétuelle » car la discipline interroge en permanence ses fondements épistémiques.

Le régime transitaire : le point d’origine des sciences de gestion

Le régime transitaire décrit la circulation des acteurs, des concepts et des méthodes entre disciplines. Nées tardivement en France, les sciences de gestion ont émergé comme une « discipline-carrefour » à partir des années 1970. Elles se sont constituées en accueillant des économistes, des ingénieurs et des sociologues et ont donc naturellement emprunté à des sciences aussi diverses que l’économie, la sociologie, la psychologie, l’ingénierie, les mathématiques, pour se construire.

Néanmoins, ce mouvement n’est plus à sens unique. Depuis les années 2000 et surtout 2010, la discipline est devenue une source d’inspiration et de transfert pour d’autres domaines scientifiques (comme l’étude des dynamiques organisationnelles).

Le régime utilitaire : de l’efficacité opératoire à une utilité sociale

Le régime utilitaire est axé sur les débouchés commerciaux et la résolution de problèmes techniques. Contrairement aux sciences naturelles, les sciences de gestion sont peu concernées par le dépôt de brevets. Elles développent cependant de nombreux outils (instruments) pour tout type d’organisations. C’est principalement le rapport à l’action qui alimente, dans les années 1980, les débats internes à la discipline : quel équilibre trouver entre un utilitarisme trop dominant et une recherche « hors sol », trop éloignée du terrain ?

La tension entre rigueur académique et pertinence pratique demeure constante en sciences de gestion. Cependant, cette obsession d’utilité connaît aujourd’hui une inflexion notable. Les chercheurs interrogent aujourd’hui les effets des connaissances produites sur la société (avec, par exemple, l’intégration des exigences environnementales).

Le régime régulatoire : inspirer les politiques économiques et sociales pour transformer la société

Les sciences de gestion ont été moins visibles dans l’appareil d’État que d’autres disciplines. Le régime régulatoire concerne une forme de recherche qui répond aux besoins de l’action publique, notamment en matière de gouvernance et de régulation. Ces préoccupations sociales nourrissent le développement le plus récent, s’accentuant après la crise financière de 2008, la pandémie de Covid et les manifestations récurrentes des changements climatiques.

Ainsi, depuis le début des années 2000, des chercheurs en gestion ont fait une véritable « offre de service » pouvant contribuer aux politiques publiques, même si les articulations avec les institutions de gouvernement sont restées mineures dans les faits.

Notre analyse rend compte de la diversité des investissements scientifiques au sein des sciences de gestion qui se sont constituées en discipline, pour l’essentiel, à partir des années 1970. Les acteurs de la discipline, tels qu’ils se sont exprimés depuis cinquante ans dans la Revue française de gestion, ont tenté de défendre un modèle scientifique d’investissement maximal. C’est-à-dire que la gestion a été pensée comme une discipline modèle, capable de répondre à toutes les formes d’injonction épistémiques : disciplinairement efficace, opérationnelle d’un point de vue utilitaire, ouverte aux transferts de méthodes et prête à contribuer aux sciences de gouvernement.

En plus de son réexamen épistémique permanent, qui lui confère un statut de discipline « jouvence », la gestion est aussi marquée par une forme d’hypercorrection scientifique (pour reprendre une approche de Pierre Bourdieu et Luc Boltanski) qui lui fait s’astreindre à des exigences accrues de légitimité.

Jérôme Lamy a reçu des financements du CNES et du CNRS

Philippe Schäfer et Vincent Helfrich ne travaillent pas, ne conseillent pas, ne possèdent pas de parts, ne reçoivent pas de fonds d'une organisation qui pourrait tirer profit de cet article, et n'ont déclaré aucune autre affiliation que leur poste universitaire.